ЖУРНАЛ СТА 1/2009

80 СТА 1/2009 СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ www.cta.ru В ВЕДЕНИЕ В мире существует несколько стан дартов, описывающих процесс управ ления проектами. Это IPMA, PRINCE, AIPM, P2M и другие. К созданию стан дартов управления проектами прило жили руку почти все широко извест ные компании, присутствующие на рынке АСУП. Один из них разработан Project Management Institute (PMI ® ). Сборник опыта по управлению про ектами был оформлен в виде стандарта ANSI PMI PMBOK ® 3 rd Edition (2004). Как следует из названия, это уже 3 я версия. В текущем году должна поя виться четвертая. О ПИСАНИЕ Существует расхожее мнение о том, что зарубежные стандарты не примени мы в условиях России. Однако, как по казывает практика, неприменимость — это скорее исключение. Последнее вре мя всё больше международных стан дартов появляется под аббревиатурой «ГОСТ Р». Мы привыкли, что стан дарт — это свод законов, обязательных к применению. Но если рассматривать стандарт как живое руководство к дей ствию и дополнить его некоторыми на шими (отечественными) методиками и подходами, то получится очень мощ ный и полезный инструмент. Рассмотрим подробнее подход стан дарта PMBOK ® к задаче управления проектом. Тут принято различать ряд стадий прохождения проекта: ● инициация; ● планирование; ● исполнение и управление; ● завершение. Каждая стадия состоит из ряда шагов, которые надо сделать, чтобы не при шлось возвращаться к ним в будущем, а данный стандарт — попытка предста вить процесс управления проектом как последовательность шагов. Каждый шаг имеет конечное число аргументов, которые должны быть преобразованы в результат шага действиями команды проекта. Само собой, что шаги должны выполняться последовательно. Проект начинается со стадии ини циации. Здесь собирается вся исходная информация проекта, эту стадию мож но сравнить с выработкой техническо го задания. Проходя шаг за шагом и постепенно детализируя скудную входную инфор мацию, приходим к плану управления проектом. Здесь указывается, что и ко гда надо сделать, чтобы получить то, че го хочет заказчик. Также становится яс но, что является критерием выполне ния той или иной элементарной зада чи, кто или что будет использовано для выполнения задачи и сколько это стоит. Отдельно описываются риски проек та, их стоимость, последствия возник новения и меры по предотвращению. Получив подробный план действий, можем определить стоимость и дли тельность проекта. Существуют и другие (в том числе наши отечественные) методы оценки стоимости и длительности проекта, но они оторваны от процесса управления проектом. Имеет смысл привлекать их для дополнительного контроля и про верки результатов. Исполнение всех пунктов плана при водит к завершению проекта. В процес се завершения среди прочего рекомен дуется сделать ряд шагов по сохране нию накопленного опыта. П РИМЕНЕНИЕ Рассмотрим применение PMBOK ® на примере небольшого проекта АСУ ТП. Сначала о самом проекте. Однажды тёплым весенним утром у меня зазво нил телефон. Заказчик на другом конце провода хотел очень быстро внедрить очень маленькую и простую систему мониторинга инфраструктуры инфор мационной сети. Техническое задание состояло из нескольких листов и в ос новном содержало таблицы сигналов. Сама система оказалась настолько типовой, что я предложил заказчику готовое решение, состоящее из капле ра (коммуникационного контролле ра, УСО) с интерфейсом Modbus TCP, OPC сервера, SCADA системы (рис. 1) и минимального комплекта эксплуата ционной документации. Применение рекомендаций стандарта PMBOK ® к реальным проектам АСУ ТП Василий Карпов В статье описан опыт применения рекомендаций стандарта PMBOK ® для реализации небольшого проекта в области АСУ ТП. Рассмотрены некоторые особенности использования этого стандарта в отечественных условиях применительно к оценке работ. Рис. 1. Система состоит из каплера WAGO I/O 750 342, OPC сервера и SCADA GENESIS32 OPC CЕРВЕР © СТА-ПРЕСС