ЖУРНАЛ СТА №1/1999

ПОРТРЕТ ФИРМЫ INTEL 55 1/99 по 0,18 мкм технологии процессоров Coppermine и Cascades. Для мобильных приложений будут объ- явлены Mobile Celeron и Pentium/MMX/300 МГц. Наконец, в 2000 году планируется выпуск дол- гожданного 64-разрядного процессора с кодо- вым названием Merced. Похоже, специалистам по маркетингу фирмы Intel становятся близки мучения их коллег из ав- томобилестроительных фирм, вынужденных пе- риодически выдумывать названия новых моделей автомобилей, да таких, чтобы они благозвучно произносились, не повторялись, не означали ни- чего плохого на основных мировых языках и т. п. Очевидно, почувствовав, что обилие новых на- званий микропроцессоров вводит компьютер- ную общественность в легкое замешательство, Intel решила переименовать Katmai в Pentium ® III. Несмотря на массированный переход Intel на 0,18 мкм технологию в 1999 году, этот год для фирмы не будет легким. Отказ Intel лицензировать технологию своих ми- ни-картриджей для других производителей может сыграть с ней такую же злую шутку, как это было в случае с IBM и ее шиной Micro Channel. Сразу не- сколько конкурентов наступают на пятки Intel, пред- лагая новейшие микропроцессоры на базе архи- тектуры Super Socket 7. Intel даже была вынуждена отложить уже назначенные было похороны микро- процессора Pentium. Тем не менее, несмотря на же- сткую конкуренцию, вряд ли в ближайшее время кто-либо сможет свергнуть Intel с пьедестала круп- нейшего мирового производителя микропроцессо- ров. Ведь пока более 70% всех выпускаемых «персо- налок» снабжены именно ее микропроцессорами. Корпоративная культура Мы уже отмечали некоторые особенности кор- поративной культуры Intel. Дух демократизма и открытости фирмы подчеркивается тем, что ра- бочее место президента находится в общем зале с другими сотрудниками компании и отгороже- но такими же невысокими перегородками (cubi- cle), как и у остальных. Это первооснова полити- ки «открытых дверей»: нельзя ведь закрыть дверь, которой попросту не существует. Сама Intel определила 6 основных слагаемых своей корпоративной культуры. 1. Ориентация на потребителя. Компания всегда старается прислушиваться к пожеланиям потребителя, четко и адекватно реагировать на его потребности, намерения и ожидания. Intel стре- мится стать для своих потребителей избранным поставщиком, с которым всегда легко работать. 2. Дисциплина. Компания делает все для то- го, чтобы принятые ею обязательства были не просто ею выполнены, а выполнены наилучшим образом на основе предельной честности, откры- тости и профессионализма. Компания стремится к обеспечению безопасности рабочих мест и от- сутствию производственного травматизма. 3. Качество. Intel постоянно работает над улучшением качества своей продукции на основе систематического анализа, оценки различных факторов и совершенствования производствен- ных процессов. 4. Готовность идти на риск. Intel придер- живается концепции разумного риска, в связи с чем новаторство и творческий подход к решению задачи всячески стимулируются и поощряются. Тем не менее, по мнению компании, риск дол- жен быть взвешенным, основанным на проду- манных расчетах и должен подразумевать четко осознанные цели, наличие достаточных ресур- сов и атмосферу взаимной поддержки. 5. Великолепное место для работы. Ком- пания старается быть полезной для населения тех мест, где она осуществляет свою деятель- ность. Рабочая атмосфера в Intel отличается пря- мотой и открытостью. Достижения сотрудников получают признание и поощрение со стороны руководства компании. 6. Ориентация на конечный результат. Ставя перед собой высокие цели, компания стре- мится к их полному осуществлению. Для многих сотрудников Intel безопасность ста- ла своего рода «седьмой ценностью» корпорации. Ее политика в данной области основывается на по- стулате о том, что здоровье и безопасность персо- нала превыше всех прочих соображений бизнеса. Intel официально поддерживает принцип мно- гообразия как внутри корпорации, так и в ее вза- имоотношениях с внешним миром. Тем не менее основы корпоративной культуры Intel остаются неизменными, независимо от того, в какой стра- не находится то или иное подразделение компа- нии. Именно благодаря стержню корпоративной культуры сотрудники фирмы, работая во имя об- щих целей, легко налаживают прекрасные взаи- моотношения, где бы они не находились. Кадры решают все Разумеется, корпоративный дух не существует сам по себе. Все сотрудники компании являются в той или иной степени его носителями, однако не вызывает сомнения, что определяющую роль в формировании корпоративной культуры сыгра- ли руководители Intel. Поэтому для полноты кар- тины полезно хотя бы коротко упомянуть людей, в разное время занимавших в компании высшие руководящие посты. Как правило, руководители молодых компа- ний рекрутируются из числа основателей. Не ста- ла исключением и фирма Intel: первым прези- дентом компании стал Роберт Нойс. В 1975 году президентом и главным исполни- тельнымдиректором Intel был избран ГордонМур, а Роберт Нойс стал председателем совета директоров. В 1970 году Гордон Мур избирается председа- телем совета директоров, сохранив за собой пост исполнительного директора. Пост президента Intel перешел к Энди Гроуву. В 1987 году Гроув избран президентом и испол- нительным директором Intel. Следующие 10 лет впечатляющие успехи Intel неразрывно связаны с именем этого человека. Венгр по национальности и четвертый сотрудник Intel, Энди Гроув в 1997 го- ду за свой вклад в экономику США был признан журналом Тime человеком года. В этом же году он начал потихоньку передавать бразды оперативно- го управления новому поколению руководителей.